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(圖片來源:http://cc0.wfublog.com/

『把每位跟你一起做事的人,看成是一個真正立體的「人」。他們有各自喜愛的
方式,也有自己希望變強的練習項目。一間真正關心員工個人職業目標的公司,會提
供必要的資源支持,並在必要的時候給出有效的反饋。這對於留住人才以及提高員工
的信任度都有著很明顯的幫助。』

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文/TK

最近讀完一篇《哈佛商業評論》(Harvard Business Review) 的文章
(標題為"The Neuroscience of Trust")覺得頗有意思。整理幾點,分享給各位。


用更高的視野重看這篇文章,不只是職場,而是我們身處社會,友誼、感情關係,在
眾多人類協作系統中皆可以通用的概念。

這篇文章的作者 Paul J. Zak 用腦神經的角度,思考「信任」這件事情,對於公司組織
的協作能力還有員工的個人情況,會產生哪些影響。

身為 Claremont Graduate University 的經濟學、心理學及管理學教授,Paul 同時也
是神經經濟學研究中心創始者兼負責人。經過多年的研究,他發現,信任與一種叫做
催產素 (oxytocin) 的人體激素,有著密切的關係。而他也是
《Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies》這本書
的作者。

乍聽主題,我們應該會疑惑:信任,這件事情,真的是有辦法量化、測量出來的嗎?
另外,「是否獲得他人信任」,在一位員工身上又會有哪些顯著的特質是可以直接察
覺的?

再者,信任與敬業度,這兩者真有辦法看出什麼端倪嗎?

最後,有沒有具體作法在一個團隊中一步步慢慢培養「信任感」呢?

先回答最後一個問題:有的。我們在文章末會簡要談具體做法。

從 Paul 的一份調查結果說起。內文舉出不少很有意思的例子,我這邊只先說這幾個
有意思的數據。


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Paul J. Zak 的團隊在2016年通過調查機構做了一項調查。他們在美國收集了1095名
各具代表性成年員工的資料,來比較了「對企業高度信任」的員工與「對企業不那麼
信任」的員工光譜兩翼的差別。數據顯示,前者的工作精力比後者高出106%,工作
效率高出50%,病假少13%。對於「現在生活的滿意度」,前者也比後者高出29%,
並且關於「是否有感到很筋疲力盡」的心理狀態,這兩者更有近40%的落差。

高信任度公司裡的各種數據表現都極其優異。而我們該怎麼樣從科學的角度解讀員工
的內在狀態呢?

跟我們身體裡的催產素(又稱縮宮素,簡稱為OT)有很大的關係。

有些人以為,催產素?這⋯⋯男生體內也有嗎?其實這個東西,生理男性或女性都會
分泌。它的主要功能是減少人體內腎上腺素,進而降低血壓。當我們明確感受到心情
開朗、有強烈歸屬感時,心臟會分泌催產素,使體內組織的供氧量大量增加,壓力獲
得舒緩。而一位清楚感受自己被賦權、被保護、被信任的人,會進入這樣的情緒狀態。
如果一個團隊內部,決策者很信任自己的夥伴,願意把重要工作交給他來處理,不僅
可以使這位員工獲得更多展示自己的機會,同時,他也因為感受到決策者的信任,更
有幹勁,工作效率也更高。這種雙向的正循環,就是「信任」這件事在團隊中,可以
生成的力量。

團隊曾經做過一個實驗,請一位受試者給陌生人錢,規則是這樣:無論給多少,對方
都會得到這筆數字的三倍。而對方收到錢後,可以選擇把這筆錢分給這位給予的人,
或是,獨吞這筆數字。

實驗有兩個關鍵:一、是否決定給陌生人錢,代表著給予者是否選擇「信任別人」;
二、是否與給予者一同分享這筆收到的錢,則取決於得到錢的人是否選擇當個「被信
任的人」。在這兩種角色做出決定前後,研究團隊也抽取了這些人的血液進行催產素
的分析。研究發現,收款者拿到的錢越多,也就表示他被對方信任的程度越高,他體
內分泌催產素的數值也明顯增多,而越旺盛的催產素分泌,也使這些收款者更加願意
分享自己收到的錢。換言之,一個人被信任的程度越高,這個人也就更願意主動信任
別人,做出對彼此都更有好處的行為。這就是「信任產生力量」背後的科學道理。

如果你是位管理者,卻發現自己平時不太重視如何凝聚團隊,因而無法在信任感這關
跨出顯著的一步,那以下幾點具體的實作,或許值得你細細參考。

首先,練習公開讚揚一位員工。你覺得他做得好,就不要只是私下說,而要當著大家
的面讚美他。這個小動作,對於一位習慣默默努力做事的人,有著非常強大的內在力
量:他知道自己的耕耘受到組織的重視,因而會有正向循環,在遇到下一個更有挑戰
的任務,在團隊合作中,更願意付出。對於其他夥伴,這也會有很強的引領作用。這
會同時營造出很好的工作氣氛,帶動整個團隊向前。

另外,記得給員工更多的自主性。當一位做事的人感受到自己可以對工作內容進行選
擇,甚至可以用自己舒服的方式工作,他會進入被信任的狀態。當一個人擁有更多自
主權,感受到的被信任程度就會更高。但管理者可別誤會,這並不代表要縱容員工、
降低自己的期望。這個動作的主要目的,在於明確的「賦權」:讓這位員工自己承擔
起責任。當他想把這個任務順利完成,勢必也要對工作有更加清晰的認識,並且適當
調整,把自己的精力用在自己最擅長的方面。這對長久下來彼此信任感的建立,是很
重要的一步,也是讓他人建立自主的開關,而不是養成一群有著某種主管規定模式的
做事機器。

最後,要把每位跟你一起做事的人,看成是一個真正立體的「人」。他們有各自喜愛
的方式,也有自己希望變強的練習項目。一間真正關心員工個人職業目標的公司,會
提供必要的資源支持,並在必要的時候給出有效的反饋。這對於留住人才以及提高員
工的信任度都有著很明顯的幫助。

Red Hat 公司的執行長 Jim Whitehurst 甚至鼓勵管理者誠摯地向團隊承認自己的缺
點與劣勢。畢竟整個團隊都是需要陪同成長的夥伴,這個舉動,使員工與管理者在相
處上比較放鬆。而這一點說來簡單,卻不是每一位管理者都有這種氣度。而只要轉念,
團隊內的溝通會比較有人味,要營造出彼此信任、交託的感覺,也更有機會。

先摘要至此。最後,歡迎各位去把這篇《哈佛商業評論》 的文章找來看看,關於如何
營造一個彼此信任的人際網絡,您必定會有自己的收穫。

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原文連結:https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust

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The Chosen

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