The Chosen

 

（圖片來源：http://cc0.wfublog.com/）

『把每位跟你一起做事的人，看成是一個真正立體的「人」。他們有各自喜愛的
方式，也有自己希望變強的練習項目。一間真正關心員工個人職業目標的公司，會提
供必要的資源支持，並在必要的時候給出有效的反饋。這對於留住人才以及提高員工
的信任度都有著很明顯的幫助。』

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文／TK

最近讀完一篇《哈佛商業評論》(Harvard Business Review) 的文章
（標題為"The Neuroscience of Trust"）覺得頗有意思。整理幾點，分享給各位。


用更高的視野重看這篇文章，不只是職場，而是我們身處社會，友誼、感情關係，在
眾多人類協作系統中皆可以通用的概念。

這篇文章的作者 Paul J. Zak 用腦神經的角度，思考「信任」這件事情，對於公司組織
的協作能力還有員工的個人情況，會產生哪些影響。

身為 Claremont Graduate University 的經濟學、心理學及管理學教授，Paul 同時也
是神經經濟學研究中心創始者兼負責人。經過多年的研究，他發現，信任與一種叫做
催產素 (oxytocin) 的人體激素，有著密切的關係。而他也是
《Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies》這本書
的作者。

乍聽主題，我們應該會疑惑：信任，這件事情，真的是有辦法量化、測量出來的嗎？
另外，「是否獲得他人信任」，在一位員工身上又會有哪些顯著的特質是可以直接察
覺的？

再者，信任與敬業度，這兩者真有辦法看出什麼端倪嗎？

最後，有沒有具體作法在一個團隊中一步步慢慢培養「信任感」呢？

先回答最後一個問題：有的。我們在文章末會簡要談具體做法。

從 Paul 的一份調查結果說起。內文舉出不少很有意思的例子，我這邊只先說這幾個
有意思的數據。


 


Paul J. Zak 的團隊在2016年通過調查機構做了一項調查。他們在美國收集了1095名
各具代表性成年員工的資料，來比較了「對企業高度信任」的員工與「對企業不那麼
信任」的員工光譜兩翼的差別。數據顯示，前者的工作精力比後者高出106%，工作
效率高出50%，病假少13%。對於「現在生活的滿意度」，前者也比後者高出29%，
並且關於「是否有感到很筋疲力盡」的心理狀態，這兩者更有近40%的落差。

高信任度公司裡的各種數據表現都極其優異。而我們該怎麼樣從科學的角度解讀員工
的內在狀態呢？

跟我們身體裡的催產素（又稱縮宮素，簡稱為OT）有很大的關係。

有些人以為，催產素？這⋯⋯男生體內也有嗎？其實這個東西，生理男性或女性都會
分泌。它的主要功能是減少人體內腎上腺素，進而降低血壓。當我們明確感受到心情
開朗、有強烈歸屬感時，心臟會分泌催產素，使體內組織的供氧量大量增加，壓力獲
得舒緩。而一位清楚感受自己被賦權、被保護、被信任的人，會進入這樣的情緒狀態。
如果一個團隊內部，決策者很信任自己的夥伴，願意把重要工作交給他來處理，不僅
可以使這位員工獲得更多展示自己的機會，同時，他也因為感受到決策者的信任，更
有幹勁，工作效率也更高。這種雙向的正循環，就是「信任」這件事在團隊中，可以
生成的力量。

團隊曾經做過一個實驗，請一位受試者給陌生人錢，規則是這樣：無論給多少，對方
都會得到這筆數字的三倍。而對方收到錢後，可以選擇把這筆錢分給這位給予的人，
或是，獨吞這筆數字。

實驗有兩個關鍵：一、是否決定給陌生人錢，代表著給予者是否選擇「信任別人」；
二、是否與給予者一同分享這筆收到的錢，則取決於得到錢的人是否選擇當個「被信
任的人」。在這兩種角色做出決定前後，研究團隊也抽取了這些人的血液進行催產素
的分析。研究發現，收款者拿到的錢越多，也就表示他被對方信任的程度越高，他體
內分泌催產素的數值也明顯增多，而越旺盛的催產素分泌，也使這些收款者更加願意
分享自己收到的錢。換言之，一個人被信任的程度越高，這個人也就更願意主動信任
別人，做出對彼此都更有好處的行為。這就是「信任產生力量」背後的科學道理。

如果你是位管理者，卻發現自己平時不太重視如何凝聚團隊，因而無法在信任感這關
跨出顯著的一步，那以下幾點具體的實作，或許值得你細細參考。

首先，練習公開讚揚一位員工。你覺得他做得好，就不要只是私下說，而要當著大家
的面讚美他。這個小動作，對於一位習慣默默努力做事的人，有著非常強大的內在力
量：他知道自己的耕耘受到組織的重視，因而會有正向循環，在遇到下一個更有挑戰
的任務，在團隊合作中，更願意付出。對於其他夥伴，這也會有很強的引領作用。這
會同時營造出很好的工作氣氛，帶動整個團隊向前。

另外，記得給員工更多的自主性。當一位做事的人感受到自己可以對工作內容進行選
擇，甚至可以用自己舒服的方式工作，他會進入被信任的狀態。當一個人擁有更多自
主權，感受到的被信任程度就會更高。但管理者可別誤會，這並不代表要縱容員工、
降低自己的期望。這個動作的主要目的，在於明確的「賦權」：讓這位員工自己承擔
起責任。當他想把這個任務順利完成，勢必也要對工作有更加清晰的認識，並且適當
調整，把自己的精力用在自己最擅長的方面。這對長久下來彼此信任感的建立，是很
重要的一步，也是讓他人建立自主的開關，而不是養成一群有著某種主管規定模式的
做事機器。

最後，要把每位跟你一起做事的人，看成是一個真正立體的「人」。他們有各自喜愛
的方式，也有自己希望變強的練習項目。一間真正關心員工個人職業目標的公司，會
提供必要的資源支持，並在必要的時候給出有效的反饋。這對於留住人才以及提高員
工的信任度都有著很明顯的幫助。

Red Hat 公司的執行長 Jim Whitehurst 甚至鼓勵管理者誠摯地向團隊承認自己的缺
點與劣勢。畢竟整個團隊都是需要陪同成長的夥伴，這個舉動，使員工與管理者在相
處上比較放鬆。而這一點說來簡單，卻不是每一位管理者都有這種氣度。而只要轉念，
團隊內的溝通會比較有人味，要營造出彼此信任、交託的感覺，也更有機會。

先摘要至此。最後，歡迎各位去把這篇《哈佛商業評論》 的文章找來看看，關於如何
營造一個彼此信任的人際網絡，您必定會有自己的收穫。

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原文連結：https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust